Mihin johtoryhmä käyttää aikansa?

23/09/2022 18/04/2023 Marjut

Oletteko strategisia kehittäjiä vai operatiivisia ongelmanratkaisijoita?

Olemme huomanneet, että se mihin johtoryhmät työskentelyssään keskittyvät vaihtelee melkoisesti. Onko agendalla pääosin arjen ongelmia, jotka vaativat ratkaisuja? Vai keskustellaanko henkilöstön hyvinvoinnista ja kyvykkyyksien kasvattamisista? Entä katsotaanko pitkälle tulevaisuuteen? Vai tyydytäänkö ymmärtämään tätä hetkeä?

Kokemuksemme mukaan johtoryhmien pääfokuksen voi jakaa karkeasti kolmeen. Tunnistatko, mistä te enimmäkseen johtoryhmänä keskustelette?

Tulipalojen sammuttaja

Johtoryhmä, jonka aika menee adhock-tilanteiden ja arjen operatiivisten haasteiden ratkomiseen. Keskustelu pyörii tässä ja nyt tasolla tai sitten yritetään ymmärtää historiaa. Ensi viikkoa tai kuukautta kauemmaksi ei yleensä ehditä katsoa.

Siiloutuja

Johtoryhmä, jonka kokousten fokuksessa on toisten pitäminen kartalla oman vastuualueen asioista. Keskustelua leimaa yksikköraportoinnit. Yhteistä keskustelua ja kehittämistä ei juurikaan ole. Kerran vuodessa kokoonnutaan pohtimaan seuraavan vuoden tavoitteita ja strategiaa.

Strateginen kehittäjä

Johtoryhmä, joka työskentelee yhdessä strategisella tasolla. Kokouksissa ja kokousten välillä keskustellaan isoimmista linjauksista, strategisista hankkeista sekä rakennetaan yhdessä koko organisaation johtajuutta. Tekemisen fokuksessa niin kokouksissa kuin kokousten välilläkin on yhteistyö: tulevaisuuden ennakointi, johtaminen ja kehittäminen.

Miksi johtoryhmä on olemassa?

Kuinka usein tulee pohdittua sitä, miksi johtoryhmä on olemassa? Mitä johtoryhmän työskentelyllä ja kokouksilla haetaan? Kysymällä itseltä mitä sellaista voitte johtoryhmänä saada yhdessä aikaan, mihin kukaan teistä yksin ei pystyisi, löydät todennäköisesti vastausta olemassaolonne tarkoitukseen.

Menestyvä johtoryhmä johtaa liiketoimintaa kannattavasti, mutta samalla menestyvän johtoryhmän toiminta vaikuttaa myönteisesti henkilöstön hyvinvointiin. Yksin johtamisen aika on ohi ja menestymiseen tarvitaan jaetun johtajuuden mallia. Siksi tällainen johtoryhmä varmistaa tulevaisuuden menestymisen kyseenalaistamalla jatkuvasti sekä omaa että muiden ajattelua ja tekemistä.

Käytämme mielellämme tällaisista johtoryhmistä nimitystä johtotiimi, sillä todellisen tiimin erottaa ryhmästä nimenomaan yhteinen tavoite, toimintamallit, yhteisvastuu sekä käytännöntason ymmärrys siitä että tarvitsemme toisiamme menestyäksemme.

Menestyvän johtoryhmän toiminnan edellytykset:

tehtävä (missio, visio) on selkeä ja sitä tarkastellaan yhdessä säännöllisin väliajoin
strategia ja tavoitteet ovat kaikille yhteiset ja niistä keskustellaan säännöllisesti, eli ne elävät yksiköiden arkitekemisissä
johtamiskäytännöt tukevat yhteistyötä ja kasvua, jolloin johtoryhmän agendalla on toiminnan ja talouden johtamisen lisäksi isossa roolissa myös ihmisten johtaminen
sekä johtotiimissä että johtotiimin jäsenten yksiköissä panostetaan psykologiseen turvallisuuteen, jolloin oman ja toisen ajattelun positiiviselle kyseenalaistamiselle tulee tilaa

Keiden kuuluisi olla johtoryhmässä?

Onko teillä johtoryhmäpaikka automaatio tietyille positioille? Mikään laki tai asia ei pakota yrityksiä perustamaan johtoryhmiä, silti suurimmalla osalla yrityksistä sellainen on. Johtoryhmän tarkoitus ja tehtävä pitäisi ohjata toimitusjohtajaa miettimään keiden nykyorganisaatiosta pitäisi olla mukana. Ideaalitilanteessa siis jokainen toimitusjohtaja itse valitsee oman johtoryhmänsä, sillä se on hänen työkalunsa strategian toteuttamiseen.

Menestyvän johtoryhmän tunnistaa siitä, että jokainen tuo erilaisia näkökulmia yhteiseen keskusteluun ja yhteistyö toimii. Kukaan ei optimoi oman vastuualueensa menestystä toisten kustannuksella. Liian samanmielinen johto on yrityksen kehitykselle huono. Muokkaa siis johtoryhmäsi koostumusta siten, että jäsenien taustat, osaamiset ja persoonat eroavat.

Johtoryhmää ja sen toimintaa kannattaa kehittää

Menestyväksi johtoryhmäksi ei synnytä, vaan kasvetaan. Seuraavat 5 kohtaa antavat apuja siihen, miten arvioida oman johtoryhmän kehityskohteita.

Johtoryhmän kyky hyödyntää toistensa erilaisuutta – niin osaamista, ajattelua kuin toimintatyylierojakin. Tästä syntyy myös kiinnostus siihen, kuinka hyvin johtoryhmä osaa ”riidellä rakentavasti”.
Yhteistyön määrä ja laatu – niin kokouksissa kuin kokousten välissäkin tapahtuva.
Keskinäinen palautteenanto – palautteen pyytäminen ja antaminen on aktiivista ja sitä annetaan erityisesti johtoryhmäkollegan roolista käsin.
Muutoskyvyn jatkuva tutkailu – oma, ryhmän ja johdettavien muutoskyvyn kehittäminen.
Sitoutuminen ja luottamus – sitoutuminen yhteiseen hyvään, ei pelkästään oman vastuualueen menestymiseen. Luottamus siihen, että toinen haluaa samoin yhteistä hyvää ja on valmis pistämään omat tarpeet hetkeksi sivuun ja käärimään hihat yhteisen koko organisaationa menestymisen eteen.

Johtoryhmää ja sen toimintaa voi myös kehittää.