Kenen vastuulla on työkyky? Onko se johtoryhmän agendalla?

Työkyky, työhyvinvointi, työkyvyn johtaminen, uupuminen, sairauspoissaolot, työkyvyttömyys jne näyttää puhututtavan varsin paljon. Kenen vastuulla työkyky oikeasti onkaan? Onko se jokaisen itseensä, esihenkilön, HR:n vai ylimmän johdon vastuulla?

Satuin bongaamaan Smartumin tuoreen haastattelututkimuksen, jossa haastateltiin henkilöstöhallinnon päättäjiä siitä, millainen on työkykyjohtamisen tila suomalaisissa organisaatioissa ja millaisia haasteita ja tulevaisuuden tarpeita työkykyjohtamiseen liittyy. Smartumin tutkimusraportti päättyy pohdintaan:

”Ennen kuin alamme kerätä työntekijöiltä lisää tietoa heidän työkyvystään ja pyydämme heitä sitoutumaan työkyvyn yhteiseen kehittämiseen, tulee varmistua siitä, että johtoryhmätasolla työkyvyn johtamiseen on riittävä motivaatio. Mittaamisen lisääminen aiheuttaa vain turhautumista, jos organisaation huipulta ei löydy aitoa halua kehittää työkykyä.”

Työkyky

Työkyky on systeeminen asia. Työkyky voidaan Työterveyslaitoksen mukaan kuvata nelikerroksisena talona: 1. krs = Terveys ja toimintakyky, 2. krs = Osaaminen, 3. krs = Arvot, asenteet ja motivaatio, 4. krs = Johtaminen, työyhteisö ja työolot. Kyse on siis systeemisestä ilmiöstä – kaikki tekijät vaikuttavat yksilöiden jaksamiseen. Työkyvyn kokemus on subjetiivista, eli jokainen määrittelee sen omista lähtökohdistaan. Siinä missä toiselle jokin tekijä on kuormittava niin toiselle se voi olla helpottava. Oikotietä työkyvyn johtamisessa ei ole, vaan jokaista pitäisi pystyä tukemaan yksilöllinen kokonaiskuva huomioiden.

Työkyvyn johtaminen

Esihenkilön johtamistaidot ja uskallus puuttua haasteisiin riittävän ajoissa määrittää Smartumin tutkimuksen mukaan perustason työkyvyn johtamiselle koko organisaation tasolla. Jos lähijohtaminen ontuu, muut työkyvyn eteen tehtävät toimet tulevat yleensä liian myöhään. Esimerkiksi jos sairauspoissaolot ovat ”punaisella”, niin silloin ollaan jaksamattomuuden kanssa jo liian pitkällä työkyvyn johtamisen näkökulmasta.

Esihenkilön oma kuormitustilanne ja suhtautuminen omaan hyvinvointiin heijastuu suoraan tiimiin ja tiimin hyvinvointiin. Kun esihenkilö on itse kuormittunut, niin ei hänellä ole voimavaroja seurata tiimiläistensä tilanteita. Samoin, jos hän toiminnallaan viestittää, että hänelle oma hyvinvointi ei ole tärkeää, niin tiimiläisten on vaikea priorisoida tai ottaa edes puheeksi omaa hyvinvointia. Sanojen ja tekojen välinen ristiriita on usein läsnä näissä tilanteissa. Esimerkiksi esihenkilö sanoo hvyinvoinnin olevan hänelle tärkeää, mutta tekee ympäripyöreitä päiviä ja on aina tavoitettavissa. Kumpaa tiimiläiset uskovat: sanoja vai tekoja? No yleensä tekoja!

Työkykyasiat pitäisi olla myös johtoryhmien arkityössä ja strategisessa ajattelussa mukana. Ei kuitenkaan riitä, että johtoryhmissä katsotaan peräpeiliin esim. sairauspoissaolotilastoja seuraamalla, sillä silloin ollaan aina myöhässä ja ”sammuttamassa tulipaloja”. Strategisessa ajattelussa asioiden pohtiminen erilaisten tiimien ja tekijöiden kautta sekä osallistamalla organisaation eri osia päätöksenteon pohjaksi, auttaa johtamaan inhimillisellä ja tavoitteellisella ja sitä kautta kestävällä tavalla.

HR:n tehtävänä on ilman muuta tukea niin esihenkilöitä, johtoryhmää kuin yksilöitäkin sparraamalla sekä rakentamalla organisaation tarpeisiin sopivia tukimuotoja. Sparraajan ja herättelijän rooli on tässä asiassa mielestäni HR:n tärkein tehtävä, sillä muita tukimuotoja saa kyllä ostettua työterveyshuollosta ym kumppaneilta. Jos HR ei ole hereillä eikä herättele ylintä tai lähijohtoa, niin kiireen keskellä työkykyasiat varmasti unohtuvat.

En myöskään vähättele yksilön omaa vastuuta. Jos ei pidä huolta fyysisestä kunnostaan, unestaan, palautumisestaan, eikä ota työkuormaa tms työhön liittyvää harmistusta puheeksi, ei silloin myöskään tee omaa osaansa ja organisaation on mahdotonta tukea työhyvinvointia.

Miten teillä käydään työkykyyn tai työhyvinvointiin liittyviä keskusteluja?

Tilanteet vaihtelevat ja kuormitustekijöitä/-tilanteita on välillä vaikea konkretisoida. Ensimmäisiä merkkejä, joihin kannattaa kiinnittää huomiota ovat toiminnan tai olemuksen muutokset. Pienetkin muutokset kannattaa pistää merkille. Lähijohtaja on avainasemassa näiden havaitsemisessa ja keskustelujen aloittajana. Yksi pieni kysymys (kuinka voit?) tai huolestumisen ilmaus (olen huomannut muutoksen toiminnassasi ja haluaisin ymmärtää mistä se voisi johtua, juteltaisiinko?) saattaa olla se, joka laukaisee koko tilanteen ja päästään heti alkumetreillä miettimään tilanteeseen sopivia korjaustoimia. Toki olisi hienoa sekä tulevaisuuden työelämän kannalta välttämätöntä, että me jokainen opettelisimme puhumaan ääneen erilaisista innostuksen ja kuormituksen tiloistamme.

Lähteet:
https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyokyky
https://www.smartum.fi/ajankohtaista/tyokyvyn_johtamisen_tutkimus