Pitääkö töissä olla kivaa?
Tämä on tarina tiimistä, jossa oli heikot tulokset ja sairauspoissaoloja muita tiimejä enemmän. Esihenkilö Markku oli vaatimalla vaatinut tuloksia ja koki, että koko tiimi on täynnä "kyvyttömiä tai laiskoja surkimuksia". Hän päätti pyytää ulkopuolista apua, josko tiimi "säikähtäisi ja ryhtyisi toimeen".
Tiimillä ei varsinaisesti ollut yhteisiä tavoitteita, vaan tiimin tavoitteet muodostuvat yksilöiden henkilökohtaisista tavoitteista: tietty määrä asiakascaseja hoidettuna ja NPS 80. Se miksi tiimi on olemassa (missio) on Markun mielestä päivän selvä: "Olemme asiakaspalvelijoita ja vastaamme asiakkaidemme viesteihin vuorokauden sisällä." Valmentajan kysymykseen siitä mikä on muuttunut, totesi Markku, että tiimi on laiskistunut.
Valmentaja ehdotti yhteistä fasilitoitua tiimipäivää, jossa käsiteltäisiin mm. sitä mikä työssä motivoi, innostaa ja mikä ei. Päivän aikana selvisi, että jatkuva negatiivisen palautteen ja kiukkuisten asiakasviestien määrä on kasvanut räjähdysmäisesti. Tiimi koki, että positiivista palautetta tai kiitosta työstä ei saa lainkaan. Tiimi sopi yhdessä siitä, miten jatkossa puretaan asiakasviestien aiheuttamaa painetta ja pahaa oloa, eli järjestetään yhteisiä tilaisuuksia missä saa "oksentaa ulos viikon paskakuorman". Lisäksi Markku lupasi olla enemmän kiinnostunut työn sisällöstä, sparrailla ja tukea tiimiläisiä haastavissa caseissa. Johtamiseen Markku otti käyttöön myös tiimin yhteiset onnistumiskeskustelut ja lisäsi positiivisen palautteen määrää.
Puolen vuoden päästä Markku totesi näin: ”Asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys ovat meillä kaikkien aikojen korkeimmalla tasolla. Huumori kukkii ja tiimi voi hyvin. Tuloksissakin olemme onnistuneet ylittämään tavoitteemme. Huippu tyyppejä kaikki!”
Boreout = työssä tylsistyminen
Lotta Harju (TTL) tutki väitöskirjassaan työssä tylsistymistä – tylsistymistä voi kokea yhtä lailla asiantuntija kuin suorittavan työn tekijä. Työssään tylsistynyt leimataan helposti laiskaksi. Työ saattaa tylsistyttää juuri siksi, että sen haluaisi tehdä paremmin kuin mikä työajan tai resurssien puitteissa on mahdollista. Tylsistyminen ei ole vain yksilön ongelma, sillä se vaikuttaa työtehoon, työhyvinvointiin sekä muun organisaation toimintaan. Harjun mukaan boreout voi aiheutua kolmessa tilanteessa:
- Töissä ei opi uusia ja kiinnostavia asioita
Jos työstä puuttuu mielekäs oppimisen kokemus, ja työtehtävät ovat liian helppoja, työtä saattaa alkaa tehdä autopilotilla samalla, kun mieli askartelee aivan muiden asioiden parissa. Myös aiemmin innostavalta tuntunut työ voi osaamisen karttuessa muuttua rutiinimaiseksi. Jos osaamisen kehittymisen myötä eteen ei tule uusia haasteita, tunne työssä kehittymisestä hiipuu.
- Töissä ei ole mahdollista keskittyä itselle merkityksellisiin asioihin
Joskus tylsistyminen syntyy yllättäen tilanteissa, joissa tekemistä on liikaa. Kun to do -listat paukkuvat ja jatkuva kiire painaa, ei työhön uppoutuminen onnistu. Joskus ongelmana ovat työn tekemisen tavat: jos mielekästä työtä ei voi tehdä itselleen mielekkäällä tavalla, ei synny kokemusta hyvin tehdystä työstä. Tällaisessa tilanteessa taustalla voi olla esimerkiksi työn huonoa organisointia tai epärealistisia tavoitteita.
- Työaika valuu epäolennaisuuksiin
Byrokratia, takkuileva tekniikka tai työyhteisön ongelmat voivat leipäännyttää ja turhauttaa – ja samalla johtaa tylsistymisen kokemukseen.
Kun edistetään työntekijöiden mahdollisuuksia innostua työssään, yksilöiden työhyvinvointi lisääntyy. Kokemusta kutsutaan työn imuksi. Se vähentää lukuisten tutkimusten mukaan sairauspoissaoloja, parantaa yksilöllisen työpanoksen tuottavuutta ja lisää vuosia työuraan. Työstään innostuneet työntekijät ovat sitoutuneempia, oma-aloitteisempia, innovatiivisempia ja innostavat myös muita työyhteisön jäseniä.
Kenen vastuulla sitten on työn kehittäminen ja innostuminen?
Jokainen meistä on itse vastuussa itsestään, työn ilostaan, omasta jaksamisestaan, sekä osaamisestaan. Kukaan toinen ei voi minun ajattelua tai toimintatapaani muuttaa, eikä myöskään väkisellä kasvattaa osaamistani. Silti esihenkilön vastuuta ei voi eikä pidä väheksyä. Esihenkilö, joka pistää säännöllisesti arvioimaan omaa työtään ja kannustaa kehittämään sitä, kasvattaa kyvykkyyttä, työn mielekkyyttä ja myös sopeutumista muutostilanteisiin.
Tutkimusten mukaan työntekijän oma-aloitteinen, omaa työmotivaatiota lisäävä toiminta on yhteydessä työn iloon ja mielekkyyteen. Samalla myös stressikokemukset ja leipääntymisen tunteet vähenevät. Työtapoja arvioidaan mielestäni liian harvoin, kun se voisi olla säännöllinen puolivuosittainen tai vuosittainen keskustelu.
Marjut, puh. 050 344 5779
