Kun toimitusjohtaja sairastuu – voiko johtaja olla myös haavoittuva ihminen?

Toimitusjohtajan sairastuminen on tilanne, jota harva organisaatio on oikeasti harjoitellut. Vaikka varasuunnitelmat olisivat olemassa paperilla, todellisuus voi yllättää: kuka ottaa vastuun, miten päätöksenteko järjestetään, ja ennen kaikkea – uskaltaako toimitusjohtaja todella jäädä sairaslomalle?

Johtajalta odotetaan kestävyyttä, jatkuvaa läsnäoloa ja kykyä kantaa vastuuta. Mutta mitä tapahtuu, kun keho tai mieli sanoo, että nyt on pysähdyttävä? Onko organisaatiossa kulttuuri, jossa johtajan sairastuminen nähdään inhimillisenä, ei heikkoutena?

Sairastuminen voi paljastaa paljon organisaation rakenteista ja luottamuksesta. Onko tiimissä henkilöitä, jotka voivat ottaa vetovastuun? Onko hallitus hereillä ja valmis tukemaan? Entä miten viestitään henkilöstölle – avoimesti vai varoen?

Toimitusjohtajan sairasloma voi olla myös mahdollisuus. Mahdollisuus tarkastella johtamisen rakenteita, delegointia ja organisaation resilienssiä. Se voi avata keskustelun siitä, miten johtajuus ja vastuu jaetaan – ja miten inhimillisyys näkyy arjessa.

Toimitusjohtajan sairastuminen ei ole vain henkilökohtainen kriisi – se on koko organisaation peili. Se näyttää, miten vastuuta jaetaan, miten luottamus toimii ja miten inhimillisyys näkyy arjessa. Kun johtaja saa olla myös ihminen, koko organisaatio vahvistuu.

Miten organisaatio voi varautua toimitusjohtajan sairastumiseen?

Vaikka tilanne olisi harvinainen, siihen voi – ja kannattaa – varautua etukäteen. Tässä muutamia käytännön vinkkejä, jotka vahvistavat organisaation kykyä toimia myös poikkeustilanteissa:

1. Selkeä varahenkilöjärjestelmä

Johtoryhmän sisällä tulisi olla selkeästi määritelty, kuka ottaa vetovastuun, jos toimitusjohtaja joutuu jäämään pois. Tämä ei tarkoita pelkästään nimettyä henkilöä, vaan myös roolien ja vastuiden jakamista niin, että arki ei pysähdy.

2. Delegoinnin kulttuuri

Kun johtaja delegoi aktiivisesti ja luottaa tiimiinsä, organisaatio ei ole yhden ihmisen varassa. Delegointi ei ole heikkoutta, vaan vahvuutta – se rakentaa resilienssiä ja mahdollistaa sujuvan siirtymän tarvittaessa.

3. Avoin viestintä

Sairastumisen hetkellä avoin ja rehellinen viestintä henkilöstölle ja sidosryhmille on tärkeää. Epävarmuus ruokkii huhuja, mutta avoimuus luo luottamusta. Viestinnän sävy ratkaisee: inhimillinen, rauhallinen ja selkeä viesti kantaa pitkälle.

4. Hallitus aktiivisena tukena

Hallitus ei saisi olla vain strateginen taustavoima – kriisitilanteessa sen roolin tulisi korostuu. On tärkeää, että hallitus on tietoinen toimitusjohtajan tilanteesta ja valmis tukemaan sekä operatiivista johtoa että viestintää.

5. Johtamisen dokumentointi

Kun johtamisen käytännöt, päätöksentekoprosessit ja keskeiset kontaktit on dokumentoitu, ne eivät jää vain toimitusjohtajan muistiin. Tämä helpottaa siirtymää ja varmistaa, että tärkeät asiat eivät jää roikkumaan.

6. Inhimillinen johtamiskulttuuri

Ehkä tärkein varautumisen muoto on kulttuuri, jossa johtaja saa olla ihminen. Kun organisaatiossa ymmärretään, että sairastuminen ei ole epäonnistumista vaan osa elämää, ollaan jo pitkällä.