Johtamisen muutostarve - Future Business Dayn antimia

Päivän anti kiteytyi minulle pitkälti johtamiseen ja johtamisen uudistamiseen. Tarvitaan jatkuvaa pysähtymistä ja arviointia sen suhteen mitä ja miten tehdään ja ennen kaikkea mitä ei tehdä. Teknologian kehitys on tuonut ja tuo koko ajan uusia mahdollisuuksia kehittää meidän jokaisen työtehtäviä, mutta moniko meistä aidosti pystyy pysähtymään säännöllisesti arvioimaan omien tekemisten järkevyyttä?

Kokosin tähän tärkeimpiä pointteja, mitä minulle heräsi Fellowmindin järjestämästä Future Business Day:stä.

Esimerkiksi vastuullisuus ja sieltä nimenomaan luonnon kestävyys, ei saisi olla ristiriidassa busineksen kanssa. Kaisa Hietalan näkemyksen mukaan ”Fiksut businekset ovat sekä vastuullisia että tuottavia”. Kaisa Hietala on kuuluisa suomalainen yritysjohtaja ja hallitusammattilainen (mm. ExxonMobilin hallituksen jäsen), joka huomioi kaikissa kehittämistoimissaan ilmastonmuutoksen, resurssien vähentymisen ja luontokadon. Haasteeksi johtamisen kannalta on se, että luonnon säilyttämisponnistelujen arvoa ei löydy taseesta.

Johtamisen muutostarve

Niin Ponssen Miika Soininen kuin Fingridin Jukka Metsälä, Kaisan lisäksi korostivat johtamisen muutostarvetta. Johtoryhmä tarvitsee vähemmän asioita pöydälle, jotta on tilaa ajatella kauemmas, kulmien taakse, asiakkaiden silmin, ideoiden eri liiketoimintamalleja miettien eri skenaarioita.  

Kaisa: Yritys on paremmin johdettu, kun johtaja ottaa niskalenkin itsestä – katsotaan rauhassa, mitä ilmastonmuutos, kestävä kehitys tarkoittaa meille ja toimialalle. Katso kauas! Katso kulmien taakse! Varaa aikaa ajattelulle - yhdessä ja yksin!

Jukka: Johtoryhmässä meillä on entistä vähemmän asioita pöydällä ja enemmän keskustelua. Meidän pitää ymmärtää missä ollaan, mitä mikäkin asia tai muutos maailmalla tarkoittaa meille tai asiakkaillemme ja mitä tulevaisuus edellyttää meiltä. Muista: asiakas, laaja-alainen ymmärrys ja vastuu. Katso aina kokonaisuutta!

Miika: Maailma ei tule muuttumaan koskaan niin hitaasti kuin nyt. Tarvitsemme jatkuvaa ajantasaista tilannekuvaa. Olemme rakentaneet erilaisia skenaarioita ja niihin liittyviä toimintamalleja. Kun joku yllättävä muutos tulee, palaamme skenaarioidemme äärelle ja suuntaamme niiden avulla toimintaamme. Tarvitaan rohkeutta tehdä muutoksia ja halua oppia! Keskity olennaiseen: ei roadmapit vaan prioriteetit mahdollistaa meillä ketteryyden. Se on meidän (johdon) peli, kun tilanne muuttuu hankalaksi!

Talouskasvu: työmäärä tai tuottavuus

Sanna Kurronen Suomen Pankista puolestaan tilastojen ja analyysien avulla ”todisti”, että talouskasvua syntyy ainoastaan työmäärää tai tuottavuutta lisäämällä. Tuottavuuden lisäys edellyttää työtapojen ja osaamisen kehittämistä. Ilman osaavaa työvoimaa ei myöskään synny innovaatioita. Työmäärän lisääminen on erittäin vaikeaa tilanteessa missä olemme, eli monilla aloilla on työvoimapula, joka tulee ilmeisesti vaan pahenemaan.

Kaisa: Tarvitaan myös pehmeitä johtamistaitoja. Ihmiset eivät ole pääsääntöisesti muutoshalukkaita. Millainen yrityskulttuuri pitää rakentaa, että muutoskyvystä tulee arkityön taito? Johtajalla vastuu tästä. Muutoskykyä (yrityskulttuuri) on vaikea kilpailijan kopioida. Johtajan pitää itse uskoa siihen mitä kulttuuria haluaa luoda, mitä hänen pitää johtaa.

Miika: Toiminta sekatiimeissä, eli meillä työskentelytiimit muodostetaan yli organisaatiorakenteiden, mahdollistaa muutoksen. Kuuntele, keskustele ja luo turvaa. Muista ajantasainen tilannekuva ja systeemiajattelu. Rohkeus keskeyttää ja muuttaa suuntaa. Selkeät tavoitteet ja prioriteetit. Pitää uskaltaa myös määrittää mitä ei tehdä.

Datalla johtaminen

Terveystalon Petri Bono puolestaan kuvasi kuinka Terveystaloa jodetaan datalla, unohtamatta ihmisten johtamista. Erilaisten tilastojen avulla voidaan nähdä todennäköisyyksiä henkilön joutumisesta tietyllä aikavälillä työkyvyttömyyseläkkeen piiriin. Samoin lääkäreiden toimintaa kehittämällä voidaan saada työtehoa ylös – potentiaali tälle oli muistaakseni 22 työpäivää/v/lääkäri. Kun puolestaan sairauspoissaoloihin keskittymällä kehityspotentiaali lääkäreillä oli vain 3 työpäivää. Yleisimmät syyt siirtyä työkyvyttömyyseläkkeelle olivat mielenterveyden ja käyttäytymisen häiriöt (33 %) sekä tuki- ja liikuntaelinten sairaudet (32 %). Tästä tilastosta voisi vetää johtopäätöksen, että työtä tuunaamalla kestävämpään suuntaan saadaan mielenterveys paremmalle tolalle ja työkykyä sekä tuottavuutta lisättyä.

Myös OSTPn Anders Bränbacka ja Jyrki Sironen vannoivat dataohjauksen nimeen, vaikka sanoivatkin että ”data yksin ei auta, sillä vain 5 % dataa keräävistä yrityksistä aidosti hyödyntää sitä kehityksessään.” Jyrkin ja Anderssin puheesta poimin että tarvitaan vastuullisuus tiekartaksi, systeemitehokkuutta, datastrategia, jotta voidaan saada aikaan nykyaikainen dataohjaussysteemi. Tämä vaatii tutkimista ja jatkuvaa kehittämistä. ”Anna koneen tehdä se minkä se osaa parhaiten ja ihmisten sen mitä he osaavat parhaiten!”