Case: Epäonnistunut organisaatiomuutos

Olipa kerran asiantuntijaorganisaatio, johon oli vuosien saatossa muodostunut monikerroksinen johtamisrakenne. Johtoryhmä totesi tehokkuutta ja kulurakennetta arvioidessaan, että johtamista on yksinkertaistettava, jotta toimintaa voi tehostaa. Päädyttiin organisaatiorakenteeseen, missä esihenkilövastuu on ainoastaan johtoryhmän jäsenillä. Muutoksesta tiedotettiin asianmukaisesti ja oletettiin, että asiat alkavat sujumaan jouhevasti, mutta toisin kävi.

Organisaatiossa alettiin oireilemaan ja vastustettiin muutosta. Osa väsyi ja tuli pitkiäkin poissaoloja.

Mitä jäi huomaamatta?

Johtoryhmä keskittyi esiin nouseviin vastaväitteisiin ratkoen näin ”arjen tulipaloja”. Käytännössä he toivat lisää muutoksia henkilöstön arkeen tavoitteenaan helpottaa prosesseja uusien työkalujen ja järjestelmien avulla. Muutoskuorma kasvoi organisaatiorakenteen muutoksen lisäksi 10 eri järjestelmän tai työkalun ymmärtämättömyyden ja hallitsemattomuuden möykyksi. Samaan aikaan organisaation ulkopuolelta tuli hyvin erilaista muutostarvetta, joka aiheutti epävarmuutta henkilöstössä.

Johtoryhmäläisiä pyydettiin piirtämään muistikuva muutosmatkasta: milloin oli positiivinen ja milloin negatiivinen fiilis muutoksesta. Käyrät olivat lähes identtisiä! Se mitä ei oltu tehty oli pysähtyminen ja tarkistaminen. Ihannetilanteessa joku rohkea johtoryhmän jäsen olisi pysähtynyt ja pysäyttänyt muut keskustelemaan siitä onko muualla organisaatiossa samanlaisia havaintoja.

Itsensä pysäyttämisen kysymyksiä voisi olla esimerkiksi: Mistä oikeasti on kyse? Kokevatko muut kollegat samaa? Onko kyseessä miten laaja ilmiö? Mitä meidän johtoryhmänä on tämän pohjalta tehtävä tai muutettava tekemistämme?

Millä onnistuttiin?

1,5 vuotta organisaatiomuutoksesta informoimisesta, päästiin vasta todellisessa muutosmatkassa alkuun. Asiantuntijoilla, jotka olivat olleet lähiesihenkilöitä, oli identiteettikriisi. He kokivat, että eivät voi enää vaikuttaa asioihin, ja että heidän osaamistaan ei enää arvostettu. Paha olo "oksennettiin pois" puhumalla siitä, joka antoi tilaa oman identiteetin uudelleen rakentamiselle.

Lisäksi koko organisaatio kärsi puhumattomuudesta. Organisaatiossa ei ollut totuttu sanomaan ääneen, että ei osaa jotain järjestelmää tai vaikkapa että ei ymmärrä jotain tavoitetta. Puhuminen lisäsi myös johdon ymmärrystä siitä, että pieniltä vaikuttavat muutokset kasaantuessaan saavat koko organisaation voimaan pahoin.

Vuoden kuluttua tästä kukaan ei enää kipuillut muutoksesta. Organisaatio oli tehokkaampi, johtaminen oli helpompaa ja yhteistyö eri tiimein välillä kehittynyt merkittävästi. Tunteista puhumisesta tuli uusi normi ja mittari yhdessä onnistumiselle.

Jutellaanko lisää?

Ota yhteyttä: marjut@wayup.fi tai 050 344 5779